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兼并与收购
兼并与收购是一种重要而有趣的经济现象,这一课程讨论的就是作为一种商业战略的并购活动。
我们会分析并购的利弊,讨论在何种情况下并购是有利于本公司利益的妙招、何种情况下是毁灭公司价值的糟糕决策。
公司决定收购另一家公司,有各种各样的原因。有些收购是为了发展壮大,占据更多的市场份额,整合资源、供应商和销售渠道等,从而在竞争中占据优势。
有些收购是为了进入一个新市场,在一个陌生的市场,收购一家已经在本地立足,并熟悉当地情况的公司,是值得考虑的。
也有些收购是为了获得目标公司的某种产品的经营。
当然还有别的理由促使收购行为的发生。比如一家公司会收购其上游的供应商,以控制其所需的原材料。
也有公司发现另一家公司的某种新技术很好,或其人才团队很出色,就把对方整个公司收购,以便能使用这项新技术。比如Google收购Youtube。
有时,收购决策可能是出于复杂的多重考虑,因此,并没有统一而普适的模板来整合新收购的公司。
中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮,总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元,五年间增加五倍有余。 这一趋势呼应了全球跨境并购市场近年来出现的新动态——新兴市场企业对成熟市场的投资规模超过了传统的成熟市场向新兴市场的投资。
收购能够创造价值取决于两个因素:一个是收购价格,包括所谓的收购溢价,另一个是合并后的新公司产生的额外利润。
公司在收购时,往往要支付比合理价值更高的价格。例如,如果目标公司的股价为100元,实际的收购价格很可能会涨到150元。
这就意味着被收购的公司至少要创造出原来的1.5倍的价值。这就要求公司的经营需要有大幅的改善。收购产生的最终价值取决于收购溢价和额外利润的差额。研究表明,如果公司的管理层过于想达成收购的交易,他们往往会付出过高的代价,这样,收购行为就很难为公司创造任何价值。
相对于价值创造,更多的收购产生的是价值破坏(Value Destruction)。这主要有两个原因,一个是支付了过高的价格,一个是收购后的公司并没有创造出足够的价值/利润。
收购交易的达成并不意味着成功,收购后产生价值才是判断收购是否成功的标准。很多经理人为了拿到丰厚的奖金,或者为自己的履历增添光彩,不惜代价达成收购交易,造成股东价值的损失。
通用电气前CEO杰克-韦尔奇(Jack Welch)在担任CEO之前,曾经一度致力于收购Cox公司,但由于Cox不断提高报价,令韦尔奇果断地放弃了努力一年的收购工作。微软也放弃了收购雅虎的计划。从这个意义上说,能果断地终止一项注定失败的收购,也算是一种成功。
收购分为很多阶段。第一步是确定目标。很多大公司持续寻找收购的对象,因此他们可能会跟踪一家公司多年。另外,投资银行可能也会向公司提出收购建议。公司的合作伙伴或者竞争对手,也可能正好想把自己卖掉。
接下来,收购方会检查目标公司的帐本,这就叫做尽职调查(due dilligence)。下一步是完成交易。交易完成后,就是整合的阶段。在整合的过程中,两家公司可能会发生文化冲突和权力争夺。如果整合的过程顺利完成,就为将来新公司的运作打下了良好的基础。最后一个阶段,新组建的公司就要开始成长了。
并购是难度非常的业务,但是随着经验的积累,公司在并购方面会越来越强。
在一开始的时候,公司的并购成功率会随着并购项目的增多而下降。这是因为他们对每个新公司的注意力分散了,并且用同样的方式来对待每家新公司,而不考虑他们的特点。
接下来,公司会开始逐渐学会如何更好地进行并购。但是,有些公司似乎永远也学不会。并购的成功有两个关键:一是每次的并购要有固定的步骤,但是要尊重每家新公司的不同之处;其二,需要有专门的人员来负责并购的事宜。
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