娃哈哈的“狗血大剧”还在继续上演。
据媒体报道，宏胜饮料集团有限公司法定代表人祝丽丹近日已离职，对此娃哈哈官方未回应。祝丽丹是宗馥莉在打造产业链和推出新品牌过程中的关键执行人，一直被认为是宗馥莉的重要“心腹”之一。
而随着之前宗馥莉“进出”娃哈哈、创立娃小宗等一系列动作变化，娃哈哈公司的命运也日渐显得充满变数。
娃哈哈注定会成为一个标本。
在创始人宗庆后去世之后，这家公司所面临的一系列内部纷扰与战略摇摆，其本质绝非仅仅是“创一代”与“二代”的家族之争，更是中国第一代民营企业正在集体遭遇的“双重困境”——企业治理的现代化难题与家族传承的代际交叠问题，在同一个历史时点上集中爆发了。
“强人”符号
尽管娃哈哈在股权结构上存在诸多争议，但外界一直视其为民营企业的代表。
回头来看，中国的第一代民营企业，大多是在市场经济的草莽阶段依靠创始人企业家的“超强个体”能力和近乎铁腕的治理模式崛起的。宗庆后之于娃哈哈，便是一个十分典型的“强人”符号。他以“大家长”式的勤勉与集权著称，据说曾事无巨细地批阅公司每一笔开销。从这一点来说，娃哈哈也确实具有典型意义。
而这种高度集权的“创始人经济”模式，在企业初创期和高速增长期确实也具有极高的效率优势。它能最大限度地凝聚资源，以最快的速度抓住转瞬即逝的市场机遇，实现迅猛扩张。娃哈哈的“联销体”网络，正是这种强大意志下高效执行的产物。
然而，当企业规模达到一定级别、市场环境从蓝海遍地的增量竞争，转向血流成河的存量博弈时，这种模式的弊端便暴露无遗。
在创始人的光环下，现代企业治理所必需的透明职业经理人制度、有效的董事会制衡机制、科学的决策流程，往往难以真正建立。企业的人才结构趋于固化，难以吸引和留住需要充分授权的顶级外部人才。
更为重要的是，企业的创新能力会逐渐钝化。当所有决策都依赖于顶端一人的判断时，组织应对市场新趋势的反应链条会变得异常冗长，试错成本也极高。
事实上，纵观娃哈哈过去十余年的发展，其多元化尝试几乎都步履维艰。从高调进军的童装、奶粉，到令人费解的白酒行业，再到一度雄心勃勃的商业地产“娃欧商场”，几乎全线折戟。外界很难评判这些决策本身的优劣，但一个共同的特征是，在“强人”治下，任何新业务的探索都高度依赖创始人的个人认知和最终拍板。
这种“一管到底”的模式，在面对瞬息万变、高度细分的消费市场时，其决策链条显得过长，市场反应速度天然慢了半拍，错失了无数时间窗口。娃哈哈近年来在新品打造上屡屡“雷声大、雨点小”，与这种僵化的治理结构不无关系。
而如今，治理的难题又与传承的痛苦迎头相撞。这也是娃哈哈如今所面临的第二重，也是更复杂的一重困境。
不可能三角
事实上，这种困境具有惊人的普遍性。放眼全球，家族企业的传承一直都是一道世界级难题。
根据《哈佛商业评论》及多家研究机构的统计，全球家族企业中，只有约30%能够成功传承到第二代，而能够交到第三代手中的仅有10%-15%，到第四代的更是凤毛麟角，仅存3%-5%。“富不过三代”并非一句俗语，而是残酷的统计现实。
在中国，这个问题显得尤为集中和紧迫。中国的第一代民营企业家们，正集体迎来“交棒”高峰期。据《2023中国家族传承白皮书》等相关研究显示，未来5到10年，中国将有超过三百万家民营企业面临传承选择。
另有数据显示，A股上市的家族企业中，创始人的平均年龄已接近60岁。这意味着，如娃哈哈一般的“交班大考”正在成为中国经济舞台的主旋律。
面对这道窄门，不同的企业选择了迥异的路径。有的如美的集团，何享健毅然“放权”，将权杖交给了职业经理人方洪波，实现了所有权与经营权的率先分离，这被视为“治理现代化”的典范。有的则如碧桂园，杨国强很早就将女儿杨惠妍作为核心接班人，深度介入公司运营，进行长达十余年的“内部学徒”式培养。
相比之下，宗馥莉的道路更为特殊。她要继承的，不仅仅是庞大的股权和资产，更是一个围绕其父亲建立起来的、高度“人治化”的商业体系。这个体系由忠诚的元老、盘根错节的经销商网络以及数十年形成的“家族式”企业文化构成。
她要想在这一基础上推动变革，几乎是一个“不可能三角”：她既要维系旧体系的稳定与元老的忠心，又要推动符合新时代逻辑的变革与创新。同时，她还必须在“创始人光环”的巨大阴影下，确立属于自己的绝对权威。
这三者往往是相互掣肘的。推动创新，就可能触动元老和旧渠道的利益；依赖旧体系，就无法施展新一代的抱负；而急于树立权威，又可能在新旧力量的拉扯中导致决策变形。这也解释了为何宗馥莉的“突围”如此艰难。她所面对的，几乎是一个无法通过“内部改良”来解决的结构性闭环。
因此，我们看到宗馥莉“出走”创办宏胜集团，乃至后来的“娃小宗”，与其说是“另起炉灶”，不如说是在旧有治理框架内无法获得充分授权与试错空间的“突围”尝试。她试图在娃哈哈的“体外”构建一个更符合自己理念、更接近现代化治理的“试验田”。
然而，这种“体外循环”的模式，在现实中反而可能加剧了娃哈哈内部新旧力量的拉扯、战略的模糊以及资源的内耗。祝丽丹的离去，或许正是这种内部张力达到某个临界点的外在表现。
从人治到制度
今天我们来看娃哈哈，其最大的启示意义已经不在于这家企业本身未来的成败，而在于它此刻所面临的“双重困境”，其实同样也是中国成百上千家第一代民营企业无法回避的“成人礼”。
要破解此“双重困境”，唯一的答案，可能只有从“人治”走向“制度”。
当创始人尚在巅峰时，其实就应该明白一个道理，甚至可能必须主动“削权”，将依赖个人经验的决策模式，转变为依赖透明流程、数据分析和集体智慧的现代董事会决策机制。对于创始人来说，在企业成熟期就必须要着手建立起能吸引、激励并约束顶级职业经理人的薪酬与授权体系。如果企业本身的“法治”基础不牢，那么任何传承都无异于在沙滩上重建大厦，风险极高。
成功的家族传承，绝非“传位”那么简单，而是一个系统工程。这需要通过家族信托、家族办公室等顶层设计，在法律和制度层面厘清“家族财富”与“企业经营”的边界。明确所有权、治理权（董事会）和经营权（管理层）的归属。这不仅能避免家族内部纷争对企业运营的直接冲击，也能让“二代”在一个更清晰、更规范的框架内选择自己的角色——是成为合格的“股东”，还是成为卓越的“管理者”。
可惜，市场不会给这些企业以喘息之机，让其先从容地解决治理问题，再去优雅地应对传承。这两个问题是并发的，是同时到来的，且互为因果，相互激化。一个缺乏现代化治理根基的企业，无法实现平稳的权力交接；而一个陷入传承内耗的企业，更没有精力去推动深刻的治理变革。
对于更多的“娃哈哈”们而言，警钟已经敲响。从“强人经济”迈向“制度经济”，是这一代企业必须完成的“惊险一跃”。当“创一代”的背影逐渐远去，留给“二代”和企业完成这场“治理与传承”双重变革的时间窗口，已然不多了。
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