三位哈佛商学院教授——詹姆斯·赫斯克特（James Heskett），厄尔·萨瑟（W. Earl Sasser）和伦纳德·施莱辛格（Leonard A. Schlesinger）曾共同编写过一本关于服务产业管理的书——《服务利润链》（The Service Profit Chain）。如今三人再聚首，共同出版了新书《领先服务提供商的知与行》（What Great Service Leaders Know & Do）。本文概括了企业必须实施的“战略服务愿景”。
引领一种能够改变整个行业竞争基本面的突破性服务是非同寻常的。凡成事者，均能领悟到竞争对手无法参透或不可复制的东西。他们创造的是“服务三赢”，包括:（1）为员工和客户提供卓越的结果和高品质的体验；（2）为客户提供更高的价值（并不一定是低价）；（3）为员工和投资者提供相对较高的回报（对于行业而言）。法国会议之家（Chateauform），印度的阿波罗医院以及美国的西南航空公司已经实现了这种服务模式。亚马逊尽管实现了大部分，但仍留有进步空间。
那么，领先的服务提供商们应如何知行合一，提供突破性服务？必须牢记几件事。我们发现，这些领先服务提供商拥有不少共性。他们知道客户购买的是结果和体验，而非服务或产品本身。这就是为什么宜家的领导者们着眼于为目标客户提供能够带来结果和体验的举措。这也意味着：服务始于一线员工，离不开与客户的互动。因此，无论是快餐行业或者是像梅约诊所（Mayo Clinic）这样的先进医疗机构，这些企业都会认真地去招募那些具有良好工作态度的员工，然后再去培训他们的工作技能。这些企业并不适合每一个人。对于那些不擅于与他人沟通，不喜欢团队合作或者不习惯被他人忽视的人，上述企业并非是理想的工作场所。
这些领先的服务商们深知，善用技术和其他支持系统，才能打造优秀的一线服务标兵。因为他们可以利用这些技术加强重要的服务工作，减少无益的服务工作。星巴克在启用了更快，更大的浓缩咖啡机之后便发现了问题。由于这种咖啡机缩短了咖啡师与顾客的接触时间，阻碍了他们之间的相互了解，最终破坏了咖啡师和顾客两者的服务体验。
仅仅满足客户是不够的。伟大的领先服务商们会设法培养一批核心客户，在某种意义上成为企业的“主人”。他们会主动向企业建议开展业务新方法，并且引荐新客户体验他们“自己设计”（至少是在心理层面）的服务。Intuit公司（财务软件提供商），USAA保险公司以及Rackspace公司（托管服务器及云计算提供商）便是这样做的，实际上，他们运用了客户口碑，取代了传统的内部销售人员。
最重要的可能是，伟大的领先服务提供商们知道，他们当前对于未来服务方式的理解可能并不正确。当今世界快速发展、竞争激烈，服务正趋向于越来越便于分享，由客户自发创造内容，可以预测以及全球适用。基于这些原因，这些伟大的领先服务提供商们的首要任务是构建像宏盟媒体集团（Omnicom）和Progressive公司（车险提供商）那样善于学习，创新和具有适应性的组织机构。
本文翻译自哈佛商学院应用知识《Rewriting the Rules of Service Competition》。该文节选自Berrett-Koehler出版社出版的《领先服务商的知与行》，经出版社许可发布。版权2015。Berrett-Koehler出版社，版权所有。